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苗兆光:从华为的成长看企业经营的理念和方法

   日期:2020-04-07     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:739    评论:0    
核心提示:本文依据华夏基石变革企业家研修营第二期苗兆光博士授课内容整理而成 文 / 苗兆光,中国人民大学习管理学博士、华夏基石咨询集团

本文依据华夏基石变革企业家研修营第二期苗兆光博士授课内容整理而成

文 / 苗兆光,中国人民大学习管理学博士、华夏基石咨询集团生意副总裁兼成长企业研究中心总经理

出处:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

企业应怎么样管理自身的成长?我和我的几个同事对中国大企业(包括华为)的成长模型做了一个概括,企业的成长过程一般都会经历五个阶段,每一个阶段都有自身独特的管理命题,这是由于不一样阶段的经营命题不同,所以相应的管理命题也不一样。

创业阶段的核心问题

企业在创业阶段,面临的核心问题是什么?每一个企业在创业伊始,可以说都是在梦想与生死之间徘徊。一下子接了个大单,信心大增,感觉我明天就能变成华为;突然有时几个月没有订单,一下子又跌入谷底。最初,你会来回地变,不断地试错。不管你怎么样试错,最后的落脚点是必须要锁定你的市场定位,我就在这个范围干了。假如你不可以锁定,你的创业就永远不会结束,不可以前进。

紧接着,围绕你确定的市场定位,要把你的生意模式巩固住:如何组织生产、推广和研发?支撑生意的重要资源是什么?只有把这几个要点认识了解了,与市场匹配了,你才能往下走。

第三个方面,磨合出核心团队。任何一个企业,你能走多远,都与核心团队的领导力有关。你的团队要有理想,假如只追求赚几个钱,很快就会解体了。大前研一研究过,美国的企业一般到10亿美元的规模停止增长,日本企业到了1亿美金左右的规模一般会徘徊很久,增长乏力,而中国企业一般到了几千万就后劲不足了。为啥?由于早期中国企业眼光低,团队的格局小。核心团队的水平决定了你第一程能走多远。

创业阶段必须要致力于确立商业模式,不断塑造核心团队,在治理模式、做事的办法、核心价值观等方面不断磨合、提高,团队要不断学习,要保证它能跟着外部的变化与时俱进。这个时候要着重领导力的提高,由于早期资源少、机制有限,所以这个时候愿景就非常重要,每个成功的老板都是善于“忽悠”的老板,他要会讲故事,会编将来,能煽动部下的奋斗热情。当然,你要真诚,要真的有理想,这就是领导力,不然就是在忽悠人。

规模优先的机会成长期

创业之后是机会成长期。一旦你的生意模式固定了,核心团队也建起来了,企业就会进入这个时期了。所有成功的中国企业都经历过机会成长期,这个时候,你肯定选择了一个正在增长中的市场,这个时候候机会会大量,哪怕你做得很一般,也有钱赚,这就是雷军说的“风口”,假如没遇到这个风口,企业就做不大。选错行是企业的一个致命问题,而这个时候,一旦你的企业进入快车道,行业井喷,说明你的经营方向是对的。

为啥大多数的创业企业都被淘汰了?主要是由于它找不到好的市场,没赶上。假如好市场被你赶上了,这个时候企业肯定会经历一个迅速成长期。我认为,这个时候,你必须要迅速成长,迅速增长。假如该增长的时候不迅速增长,问题就来了。这就像是一个孩子,假如十几岁的时候不长个儿,二十岁的时候他就长不高。所有的企业,这个时候必须要可劲儿跑,所有的大企业,你看华为、海尔、蒙牛,它们在成长期,增长的幅度都是不可估量的,经营规模达到了一个规模上,能力就跟着起来了。

这个时期,你要对创业期确立的商业模式进行验证,要优化生意过程,把它锤炼得更好。要集聚重要资源,你的商业模式所优先需要的资源你要占住了,为啥要占住?由于后来者会复制你的成功模式,他们也需要获得同样的资源,只须你把重要资源控制牢了,他们获得的本钱就会比你高,这样一来,你的市场地位就难以撼动了。

你必须要努力在一个市场上突破最小经济规模,即重要规模。在一个地区中,或在一个品类上,假如没有一个相当的规模,你的核心能力就打造不起来。因此,这个时期的管理要建设职能结构,要整理生意步骤。机制上要优化,这个时期非必要把人力资源做得太复杂,仅需导入“4P”模式(以后我会给大家讲到华为人力资源的“4P”)。

机会成长期的企业要提高核心团队的领导力,要有变革的定义,要开始打造规则,要有管理的定义,要开始职业化的建设。在这之后,企业就进入了系统成长期。

系统成长期的系统考虑

在系统成长期,你有了规模,就需要建体系了。这个时期的企业会很有秩序感,组织模式要明确,策略意图要明确,管理要规范,生意要步骤化,队伍要进行职业化建设。就像目前的华为,它的秩序感很强,凡事都有完备的步骤。这个时期,在经营方面,企业会复制自身的成功模式,从一个市场扩展到多个市场。这个扩张应该是有序进行的,要考虑:扩张的生意结构是什么样的?组织如何相应调整?生意要如何打?这个时候,你的策略规划应该是很了解了,开始复制自身的成功模式。

这个时候企业要把局部的优势转化为系统的能力,管理的主题聚焦于:生意步骤化,职能平台化,机制分层次,管理体系化。要进行领导力的提高,这个时候就要转入对企业价值观与文化的宏观考虑和定位。

分蘖成长期的机制革新

再往下走,就到了分蘖成长期。分蘖成长是什么意思?任何一个行业,它的生意都会分蘖。譬如到了2009年,任正非为啥又开始谈哲学?由于他这个时候已经意识到华为将超越爱立信,成为行业老大,原有的市场已经不可以支持企业进一步增长,即市场封顶。企业此时需要进入新的范围,由此会引发一系列的生意、组织和机制问题,需要重新进行宏观的顶层设计。在这个时候,华为应该考虑:新生意在哪儿?将来如何进步?企业一天停止增长,就意味着出问题,你需要走下去,走进新的范围。

大家常说中国企业有多元化陷阱,市场上也常见这种现象,一做多元化就做不下去了。而我说,企业肯定会走向多元化,为啥?由于假如你的规模已经到了这个体量,已经占据了行业很大一部分的市场。大家知道,每一个行业最稳定的状况是寡头,到了行业寡头出现以后,这个时候假如再想去撼动寡头,结果只能是伤敌一千,自损八百。你得绕开寡头,往别的地方走,除非你停止增长。所以分蘖成长期的一个核心是进入新的范围。

要进入新的范围,对应的生意管理组织要打造起来,如生意孵化组织,内部创业机制,多生意并存的管理软件,你的架构要支持企业前进的方向。这个时候人力资源的重点应该是经营人才的选拔和培养,及领导力的提高、体制的变革与革新。

重构成长期的内部激活

企业到了重构成长期,组织直接的表现就是大企业病。

大企业病的表现,海尔、联想这些大企业都已经遇到,这一时期企业内部就像一个社会,顾客的声音听不到了。这个时候管理的重点应该首次从增长转为激活内部,要做内部的重构,例如做阿米巴,要恢复小企业般的内部活力。

有许多小企业也要做阿米巴,而我说,这是要出问题的。小企业本身的资源就不多,这个时候你要解决的是一体化的问题。大企业为啥要做阿米巴?由于它的资源多,却没有被充分激活,所以需要做阿米巴,去更好地感知外部需要。

华为的成长断代

企业在进行每个阶段的跨越时,都需要进行相应的转型和变革,这是生意属性、经营方向的改变而带来的组织需要,是由生意的转型而引发的管理体系的变革。还以华为为例,我给它的各阶段大致做了个断代:

1. 1987-1993年,从成立开始的创业期。它以贸易起步,加盟香港一个小公司的商品,不断在尝试。它发现加盟做不好,越是市场紧张的时候越要不到货。后来自身仿制机器,仿制也不可以,由于配件控制在其他人手里,于是开始自行研发。早期华为的文化是家文化,勉励职员主要靠老板个人去调动大家的积极性。

2. 1994年是一个要紧的标志,华为开发出了CC08G程控交换机,这对于华为是一个非常重要的商品,它累计卖出了1千亿,卖了十几年。有了这个商品,华为的生意才稳固下来,它的方向才开始专注了,才确定了不走多元化道路,而集中资源进一步占领市场。这个时期,华为的策略一个是野蛮成长,用机制换空间,内部集资,游击战术,山头主义,这些全出来了。这个时期华为的人力资源管理开始打造“4P”模式。

3. 1998年,华为进入系统成长期,开始导入管理软件。1998-2011年,这个时期是华为的多事之秋,出了大量事情,包括策略性失误、舆论危机,在建系统的同时,为应对这些危机,华为做了大量工作。

4. 2011年,华为超越爱立信,成为行业老大,从此进入分蘖成长期,手机生意成立了事业部,企业开始进一步分权,人力资源开始做“三支柱”。一些小企业也打算做“三支柱”,我认为他们的思路是不对的,连4P都没有,“三支柱”是做不起来的,由于他们的基本功没有达到,能力还不够。

华为的创业期:凝聚人才的家文化

1987年华为创业时,做的交换机加盟业务,当时市场角逐也很激烈,华为在全国有200多家角逐对手。任正非发现:做加盟自身没有发展市场的主动权,商品出售和后续服务上都受到制约,所以任正非决心要自身搞研发。

华为在创业时期,决定了自身搞研发之后,它的人力资源政策基调是高薪。那个时候人才本来就少,也没有哪些人想到一个民营企业去。没有做研发之前,华为的日子其实过得还很好,做加盟也能赚到钱,百分之百的毛利。可做了研发之后,日子就艰苦了,一下子加入资金,冒着很大的风险。华为的一个副总当时是从兰州大学来华为的,在兰州大学他的工资是400块,任正非留他,试用期给他1500块的高工资,这位副总高兴坏了,说钱给得比大家校长工资还多。第二个月给了他2600块,没等他谈,任正非就给他涨工资了。1991年以后资金开始紧张,任正非就开始一半白条,一半开工资。早期这倒不是要职员资金投入,是研发把钱都用完了,老板没钱发工资。

华为的人为啥任正非给白条却都没有走?由于老板待人很厚道,不需要需要就给你涨工资,而且他能让你对将来有很高的期待。这个时期的艰苦奋斗和打白条发薪给任正非很大的影响,他从中悟到:企业要留住人才,一个核心条件是要让他觉得有“钱途”,必须要让职员有钱,让他觉得能赚大钱。所以任正非的理念就是这样的,同时又要让他手里没有哪些钱,让他没有流动性。假如你让他没钱,他必定不干,所以要让他有有钱的感觉。没有现金,就没有流动性,职员就消停了,就老实待着工作了。

其实在早期,任正非就有了这样的管理职员的心得。在早期华为就开始这样做,那时的文化是家文化,那时它是在尝试。任正非知道刚从大学毕业的年青职员的情况,他们一毕业面临着在深圳租房的问题,而中国的租房市场很不稳定,所以这个阶段他们的生活状况是不安稳的。任正非知道这一点:假如他们的生活不可以非常不错地安顿,他们的工作也不得安宁,所以要吃饭他们吃饭和住宿的问题。早期的华为,虽然有时发不出工资,但是管吃管住,这样职员的基本生活需要就解决了。任正非知道,青年不会安排生活,有大量青年是“月光族”,钱用完了要吃饭,如何解决?借钱吃饭,他认为这极不好。华为管饭,你报个工号就可以去吃饭,就解决了这个问题。单位供应的住宿和工作地点在一起,职员一睁眼,就在单位了,就可以开始工作,所以他没事就在办公室待着了。华为早期的加班文化就是这样的,公司就是饭店和宿舍,生活和工作是一体的,是一个大家庭。

所有华为的老大家说起早期的任正非,第一会提到他的礼贤下士,他对人才是真的珍惜,是真的大力去挖人才。目前的轮值CEO之一郭平,推荐了郑宝用,郑宝用后来成了CC08机的主研发人。华为在早期,来应聘的人没应聘上,华为还为人家报销往返机票,任正非对人才的尊重和善待是很真诚的。在那个时期,企业拖薪是正常现象,工资发不出来,打白条。但只有华为欠薪还付息,那个时期的老板很少这样做,任正非对职员就能做到这样,以诚待人,他认为该付给职员的工资,和股东的钱一样,都为企业起到功效了。

任正非还有一点就是善于激励人心。这是一个高管亲口说的,这位高管是和自身的导师一起来华为参观,参观完了就留下了,成了华为的人。为啥他会留下?任正非太善于说服人了,他拉着你聊,让你受到感染和激励:大家一起干,10年以后,天下肯定就是华为的!

我认为,领导的一个核心职能就是勉励职员。机制解决不了勉励的问题,薪资只能保证他不走,不可以保证他用心干。使人奋发的勉励只能来自于领导,他才能感觉被认可,才有收获感。目前大家说提高核心领导力,对职员的勉励其实是核心领导力不可或缺的内容。

至于打法,其实早期的华为是游击队的打法。任正非对人才是很信赖的,任务布置下去,他基本是不问的。早期任正非就是这样,敢于授权。当时华为就是游击队的打法,没有体系,做事情靠的就是机制,所以后来问题也出来了,一个一个的山头出现。中国共产党早期就是这样的,做事情要靠自身的办法,进步自身的队伍,不统一办法,只须事情能办成,没有太多的章法可讲。

华为的机会成长期:凌厉的市场打法

华为到了1994年的时候,进入了机会成长期。那时市场虽然有进步的潜力,但当时国际上有9个大的角逐对手,可谓外有强敌。这9个角逐对手,除去日本的富士通,其他都是超越100年的企业,都是世界500强。虽然当时它角逐的困难程度很大,但从另一个角度看,我认为这也是华为的福气。为啥?这些大企业的玩法是讲规矩的,一般不会发动价钱战,所以华为面对的角逐环境是有秩序的。大家国内的企业就不是这样了,他们如何做?搞“肉搏战”,譬如滴滴、快递、共享单车,最初都是玩命的打法,拼谁狠,搞价钱的恶性角逐,目的就是搞死对方。外企不这么干。

所以大家说角逐对方都是国际大企业,这是华为的福气,良性角逐引导它进步得更快。除去外有强敌,国内也有角逐者,可谓内有追兵。巨、大、中、华(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)——这四个企业里,其他三个都比华为强,都有国企的背景,都是电信行业的精英,所以华为真正的劣势是在这里。这是一个野蛮成长的阶段,尽管角逐很激烈,可是处于风口,行业在成长,在扩容。华为当年增长的速度超越50%,是很快的。

野蛮成长阶段,企业会存在大量问题,华为也同样如此,第一个问题就是商品的水平跟不上。由于大家都在赶风口,所以顾不上组织实力去提高水平。据了解华为卖出去的第一台自主研发的设施,装好之后,两个月没办法开通,系统里打不出电话。为啥呢?华为也急了,不应该呀,设施是完全照着样本做的,如何会出问题?后来终于查出来了,一个电容接反了。早期是很艰难的,会有各种问题。

大家中国的企业就是这样,商品做得不够好,用服务来补。所以大量企业做农村市场,农村市场好伺候。中国农民自古以来没有被尊重过,所以你只须服务态度好,他就说你好,哪怕商品水平确实存在问题。早期的华为就是这样的,服务特别好,别的企业出了问题,一两个月来不了人。华为一出问题,呼啦啦来几十个人,虽然也可能一下子搞不了解状况,可是表现得特别敬业,到处检查,到处捅咕,这就让顾客特别有安全感,感觉你们服务特别好。海尔也是这样的,到了你家门口,先敲门,脱鞋戴鞋套,给你一个特别好的印象。

上世纪90年代,是电信行业很多上市的时候,圈了很多的钱,同时剥离了大量第三产业。这些被剥离部分的职员第一年没什么感觉,第二年就坐不住了:人家上市了那边给涨工资了,向海外企业看齐了,被剥离的职员跟老企业看齐,这样就成两个世界。这些三产企业的老职员就不乐意。

华为就是借助这个时期,在各地成了几个公司,拉一些运营商的三产来入股。华为负责研发生产,这些三产公司负责推销,这些人就去剥离前的老单位营销推广这些商品。这样市场的壁垒就被打破了,商品卖出去了,华为的市场问题就是这样来解决的。

同时华为还解决了资金的问题。资金主要有两个入口,一个是通过合资公司在电信系统筹资了9千万,这是笔大资金投入,另一个渠道是借助职员的钱,工资发不出来,先打白条。另外还有深圳的招商银行,当时它的体制比较先进,也进行了一些筹资。

这三个问题都是天大的难点,在那个时候华为都解决了。可以看出,华为早期做事情也是很有智慧的,方案的意识很强,每一个阶段都解决了大量重要问题。到CC08机这个商品出来,任正非意识到:华为已经成为一个大型公司,这是个挡不住的趋势了。同时他认识到公司的系统化要打造起立。早期进步靠的是机制,是高度授权,每人各管一摊,内部难免会形成山头。譬如,他进步的顾客,其他人就动不得,又譬如,你跟他谈生意目的,你指挥不动他,他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样,每一个主管都有自身的一队人马,都各有一套管理办法,你想整理整理不到一起。

这个时候任正非就提出来要搞人力资源体系改革,第一从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头,每一个市场部领导都写报告,一份离职报告,一份申请就职的报告,公司能批哪个,你不知道。结果,有30%的办事处主任被批准了离职报告,这部分人被洗牌了,赴职报告没被批准。干部洗牌运动中的一个典型范例,大家可以去查一查毛生江,这是个代表性的人物。他很厉害,是开发CC08机的第一任项目组经理。毛这哥们太厉害了,1998年他去了山东办事处当主任,一个推广体系的总经理去当主任,他照样干出了成绩,推销一下子提升了50%,回款率接近90%,营业额成了最好的了。这说明他确实能力很强,2000年于是被调回去,提拔为副总裁。

任正非有一句名言:烧不死的鸟是凤凰,这说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例,这个故事华为一直在传播。派研发职员去一线搞推销,说是派他们去训练,这叫做“百万儿女上前方”,说得很激荡人心。

华为《基本法》:承前启后的“原规则”

紧接着的一件大事就是华为《基本法》。启动《基本法》的缘起是什么?任正非决定启动人力资源变革,他感到企业内部人的问题开始制约华为扩张的需要。1995年是一个策略转折点,1994年CC08G已经在市场上突破了,当年的营业额达到了8亿。1995年时,规模已经进步到15亿。为了克服组织管理文化方面的这些制约原因,任正非开始组织华为进行文化大讨论。这是缘起之一。

另一个缘起,是在讨论中,大家发现职员的想法和老板的想法往往不可以达成一致,譬如,早期华为有个口号是“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当,任正非却说这是封建思想,不可以当作华为的文化。又有人说“用人不疑,疑人不需要”,任正非又批驳说:这也是封建思想,目前要改成用人要疑,疑人也要用。这种状况说明,文化上的认识不统一,文化价值有待达成共识。

第三个缘起是管理也不统一,比较混乱,需要系统化改造。有人还提出这样的问题:假如什么步骤都完备了,还要领导做什么?到底是听步骤的,还是听老板的?这些问题都来了,没人能回答了解。

市场部集体离职事件后,引发了一个争论:应该如何对待有功之臣?他们早期为公司做出过贡献,你把他辞掉就完了?人力资源需要回答这个问题。薪资体系也同样需要梳理:到底应该为能力发工资,还是为绩效发工资?要不要给资历发工资?等等,没人能给出一个明确的解答。这些问题一直也困扰着任正非。他很厉害的一点是:想不了解的时候,他不做。他认为要先把如上这些问题都想明白,再去做人力资源的改革,这就是《基本法》的意义,要去系统地回答上述这些问题。

所以就决定了要拟定《基本法》,要依赖它来打造华为的价值观体系 和管理政策系统。于是成立了起草小组,华夏基石的董事长彭剑锋教授当年任组长。它是一个基本法,它要在方案健全之前,把基本的原则打造起来。当时就概念了《基本法》的三个目的,第一是要把企业家的直觉转化为政策。任正非的有些看法,大家刚一听觉得很刺耳,但等到他说明白以后,再一想,又会觉得他的话很有道理。这正是企业家的直觉,目前要把这种直觉的考虑用政策的方法表达出来。其二是要调整内部的关系。刚才大家说到早期华为出现过大量矛盾,目前要树立原则,好把这些看似矛盾的问题调和起来,处置好。其三是要教导方案建设,用它来教导怎么样做步骤,怎么样做管理框架。这就是《基本法》要达成的三个目的。

当时起草《基本法》的六人专家组就先做了一个调查,梳理概括出了需要解决的10个矛盾,或叫做10大关系,如:尊重个性与集体奋斗,开放合作与独立自主,客户的利益与职员、股东的利益怎么样摆平,精神文明与物质文明的关系,民主与独裁,统一性与多样性,程序性与灵活性,速度与效益,继承与进步,等10大矛盾,需要在《基本法》里来解答这些矛盾。作为任正非,他有能力能驾驭这些矛盾,但对于一般干部和职员,遇到他们常常束手无策,你需要给他一套办法,使其在实践中不至于迷惑或走错路。企业对于怎么样平衡这些矛盾,要设定一套统一的原则。

专家小组就开始梳理出一些核心问题,开始起草《基本法》框架。专家组提出来,要回答以下三个问题:

1. 企业的前途问题。企业何以走得远?它的价值观立足点是什么?

2. 管理的效益问题。企业是拼速度还是拼效益?

3. 职员的收获问题。如何让职员获得收获感?常识型职员的工作过程是革新的过程,这个过程没办法控制,你怎么样保证让职员在这个过程中坚持下去,从中获得愉悦?企业如何能让职员的工作既能满足需要,又能获得收获?

头三稿都是围绕着这三个问题来琢磨的,这三个问题也是德鲁克管理理论的核心。这三稿都有一些亮点,譬如将华为的价值观概念为“以人为本”,认真负责与管理有效的职员是企业进步的根本,要承担责任、服从管理,杜绝山头主义。当时还没有提出“奋斗者”的明晰定义。还提出要尊重常识,常识是企业的核心力量。在原则问题上不可以迁就有功的职员,职员自身进步的顾客,工作完成后,这个顾客资源就归公了,不是归你所有。奉献要有适当的回报,不可以让雷锋吃亏。这些都是前三稿的亮点。

当时华为有人站了出来,对专家组说:《基本法》目前提出的这三个问题,对任何企业都适用,这是个通用的考虑模式,我认为不肯定就能针对华为,解答华为的特殊问题。他的问题于是就摆在了编写组的面前。

于是,编写组随之提出三个新的问题:

1. 华为为啥能走至今?成功的根本起因是什么?

2. 华为目前面临的挑战是什么?过去的经验哪些还适用,哪些已经过时?

3. 将来的成功要靠什么?要继续走向成功,需要注入什么新的基因?导入什么新的做法?

这三个问题是四到六稿主要讨论的问题。这三个问题把华为人的思路激活了,由于它的概括性和现实针对性很强。

《华为基本法》中确立了几个策略原则:

一是要以超越对手为目的来配置策略资源,要么就不做,要么就集中人力和物力的资源,达成突破。后来大家有时说华为风格是一种狼性的风格,这种凌厉的风格就在于它的行动力压强很大,势能很猛,一旦看准了目的,就会全力加入,超越对手,争取全胜。所以这在华为形成了一种办法论,一种企业经营特点。有大量企业想学,但它们学不会,由于它们的内部步骤不支持,缺少一套完备的方案和机制来支撑策略目的。譬如华为的一个经理,他假如看准了市场的前景,可以先不挣钱,这个单子不收费送给顾客。它的机制很厉害,跟角逐对手打的时候,攻势凌厉。

华为认准了对重点范围的人力资源必须要控制住,所以到了后来,电子范围重点高校的毕业生,华为几乎全部占有,一网打尽,这就是它的方案:这些资源要为我所有,哪怕目前我一时还用不完。这就是压强原则。华为就这么干:你要赚钱,你得有项目吧?项目都在我这里,这个钱你就挣不到。有能力的人,你给他资金,他就能做出项目来。诸如此类的市场打法,华为都有自身的一套。别看表面上仿佛并不复杂,其实内部都是一套办法论,是很有逻辑的,是一系列经验的概括,在实战中也很有成效的。

华为做到这一步的时候,任正非的思想被激活了,他对起草小组又提出了一个问题:其一,中国还没有产生过国际性的大企业;其二,华为的人本质上是本土的人;其三,人大的教授们本质上也只对国内的企业有经验。这是一群对国际化大企业没有感觉的人,如何能做出教导国际性大企业的东西?这就有了华为的美国之行。任正非就带队去了IBM、惠普、贝尔实验室,他还见到了郭士纳。郭士纳当时在管理学界正如日中天。他用了6年的时间协助IBM重振雄风。

郭士纳系统地跟任正非交流了他重振IBM的做法,这些内容一下子击中了任正非。见过面以后,任正非和团队在宾馆里不走,把交流的领会概括出了一百多页怎么样学习国际优秀企业经验的文字材料,为华为的改革拟定蓝图。至此,华为开始酝酿出自身的管理思想和体系,这是一套不同于其他企业的办法论,是华为策略,是一套“原规则”。

华为由此树立了向世界优秀企业学习的决心,它的思路渐渐明确了:其一,必须要向世界上最好的企业学习;其二,聘请咨询公司,把标杆企业的经验拿过来;其三,要如实地先加以模仿学习,先固化,再优化,最后再固化;其四,高管要深度参与。华为推进变革的办法论就是从这里开始的,这些是它的基本思路。

这趟美国之行对华为的用途很大,《基本法》里大量内容就是从IBM借鉴过来的,譬如:10%的研发加入比例需要再增加。别的企业不肯定有这个规定,为啥IBM会特别强调查发加入?知道IBM的人知道,它从来不领头做某件事情,譬如大型计算机,它是学其他人的,苹果的个人电脑出了4年,IBM才开始做。IBM善于后发制人,它的个人电脑系统后来超越了苹果。

这一点也正对任正非的胃口,引起了他的共鸣,他说:大家中国也要这么干,在已经落后于原创市场的状况下,大家也可以仿效IBM的策略,做到后发制人。后发制人策略的优势是:革新是有试错本钱的,要耗费很多的资源。后发制人的话,资源就可以集聚起来,用以形成突破的力量。后来居上的难题在于:在看明白了以后,你需要在短期内做到比对手做得更好。所以你需要有资源的储备,所以研发的策略意义就格外要紧,必须要优先保证,优先加入。

华为从IBM学了大量。共同体的定义有三层,华为最看重的是“利益共同体”,你只须做的贡献比你得到的回报多,我就用你。同时这也是一个事业共同体,你有追求,做得更好,就能跟华为一起走得更远,得到重用。对这些有功之臣,可以分配利益,享有奖金。第三个说法叫做命运共同体。股权本质上就是命运共同体,命运共同体的意思是同生死共存亡,我进步好了,你也好了,所以职员是持股人,命运与公司融为一体。

确立了这三个共同体的概念之后,华为的人力资源政策就一直是围绕着筛选这三个共同体的群体来做的——

◎ 利益共同体。要对你的贡献进行评价,回报要低于你的贡献。

◎ 事业共同体。共享收益,也要评价你的贡献。

◎ 命运共同体。除去贡献,价值观要趋同。

华为就是这样在筛选,筛选之后,每一个人分归于不一样的共同体群体。按任正非的看法,人的思想和状况是流动的,不一样群体里的人会互相流动,有的向下流,有的向上走,要准时给予评价和辨别。

在华为早期,归属于命运共同体的辨别准则是你要入股,你要资金投入,你要用资金支持企业进步,谁入股,我就用谁,你就能涨工资、得到提拔。后来状况变化了,华为的股票值钱了,很大一部分人要挤进去。这个时候候就提出“奋斗者”的定义,用奋斗这个行为来衡量你是不是属于命运共同体:你愿不想不收费加班?你能否无条件服从公司的调配,哪儿有困难去哪儿?有了它的顶层人力资源思想,它就可以持续地对你进行筛选,对人力资源进行有效管理。

到9稿《基本法》定稿的时候,它的面貌大体是这样的,共6章:

宗旨,经营政策,基本的经营管理模式,人力政策等,大家可以自身去看原文。它是根据职能板块,给每一个部门都设定了政策,旨在教导部门的具体行为。所以它的价值观的体现不是很鲜明,“以顾客为中心”放在了第25条。《基本法》不是根据重要程度来排列的,没有把价值观提得那样鲜明的,而是更务实的一种风格和结构。

华为的管理思想有它自身的内在逻辑,它是把生意放在最前面的,市场如何干,推广如何干,研发如何干?如何为顾客服务,生意过程如何组织,如何解决过程中的各种问题?它先把生意过程和生意有关的资源说了解。10年中它的生意优先模式没有大的调整,这是支撑华为走好的一个重要。为了做好生意,企业应该遵循哪种价值观?生意之后,才是机制和管理。

企业的核心动力机制来自于哪儿?任正非认为出处有两个:

1. 一是分权。 任正非在部队时是个技术能手,但做了企业以后,他发现自身对电信行业的技术几乎什么也不懂,假如不把权力给其他人,技术就不可以更新换代,企业就做不大。需要让懂行的人去做决定,假如不分权,企业就没办法向前走。

2. 还有一个是分钱。不分钱,也没有动力。人是自利的,大家来企业服务是带着个人动机来的,不是说第一是来达成你公司的宗旨和使命的。利益机制也是动力机制,为了达成个人的利益,第一职员要达成企业的利益,分钱就是达成这种利益的交换。如何分钱,什么人应该拿什么钱,这是华为一直在考虑的问题。

理论上是如此,但在实质中分钱的问题还是会有大量的枝节和矛盾。权力分给了管理职员,他们可能做不到完全的客观公正。人性都是倾向于把自身的贡献放大,而不可以客观公正地评价其他人的贡献,对企业的分钱原则难免会有各种猜测。因此,任正非认为评价机制是一个重要,有了好的评价机制,才能保证权力不被滥用,分钱的方法即利益机制才不会出现偏差。分权,分钱,贡献评价机制,这三者构成了三大基础机制。

伴随企业的不断扩容,早期的机制就向管理体系演化了。机制是内生于生意的,生意一复杂,你就需要一套机制去管理生意的过程。以上这三大机制,在企业的进步过程中就变成了三大体系。结构和步骤是负责分钱、分责的。

利益体系也变得复杂了,除去钱,还有荣誉、地位,都是利益关系,这就需要管理了。价值一复杂,评价怎么样落地?这就是对机制的管理。

这个时候任正非又发现问题了:机制到位了,假如文化是消极的,还是要出问题。大家国家的问题在哪儿?常常是上面把机拟定好了,下面开始钻空子,不根据你设计的意图去做。譬如北京目前治理雾霾,到了基层官员那里就变成“关停并转”,不许取暖,不许烧煤,造成目前北京郊区的大量小学,孩子们是冻着上课的。高层的意图肯定不是要你这样的,问题在于官僚体系,官僚体系最大的腐败还不是你贪污什么价格,而是你的作为背离了机制和价值观。所以这个时候需要有正向的价值观,需要有文化的引导,否则机制会失灵。所以任正非强调,企业的基础是打造积极、正向的文化和环境,在这样的文化和环境中,企业的机制运行才能维持良性的正循环。

大家如何去看华为《基本法》的意义?当时《人民日报》评价道:华为《基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统考虑的标志。任正非2001年时写了《一江春水向东流》一文,特别提到《基本法》,给予高度评价。大家对《基本法》的评价是:

其一,它完成了企业家对成为一个大型企业的考虑,任正非在这个过程中完成了对华为的系统考虑,对企业的进步之路明确了方向。他知道了如何去控制这样一个大企业。

其二,通过《基本法》,任正非得以把企业家精神以大加入的方法传递给企业和团队,以立法的形式固化到企业。华为的高层团队在起草《基本法》的这两年中也接受了对文化和系统的考虑。这是一个高层次的团队,系统能力很强,别的一般企业的团队可能做不到这样能紧跟老板的思路,老板可能有一些思想,可是团队看不到那样高,只有眼前那一摊子事。所以,这个考虑的过程也是企业家和团队的一个互动和练习的过程。通过立法,企业的文化被物化了,企业家精神得到保护了,可以得到传承。

其三,《基本法》的系统考虑为之后10年的华为发挥了教导的用途。具体来说,就是1996-2005年这个阶段,期间企业的士气、能力都起来了。2005年之后,华为系统的能力就很强了,真正的企业价值显露出来了,10年前《基本法》对华为转型变革的开创、开启之功不可没。

华为的做法是“西方的管理经验 + 自身的价值观”,这就是华为能把咨询公司用好的理由。在咨询服务中,我有时遇到这样的老板,他很高端地对我说:你的经验这么丰富,你说该如何干,我听你的!这个时候我就郁闷了,我的问题是:我不懂你的业务。譬如你经营一个酒店,业务是企业第一层面的东西,这个不是一个外行人花几天时间就能搞明白的。作为老板,肯定是置身其中若干年,才能对这一门业务有感觉,知道怎么样做决策。所以,理清企业的经营的理念和方法,不是单方面的事情,肯定是企业家和他的企业、与外来的管理经验进行互动而出来的一个结果。华为之所以做得好,就是由于他们一直很了解自身在干什么,为了把一个问题想明白,任正非会花费很大力气,用大量的时间和加入去求证一个答案,这个过程价值很大。

1996年《基本法》还没有最后完稿的时候,华为已经想了解如何进行人力资源改革了,就是它的“4P”体系,即:职务体系、薪资体系、绩效评价体系和练习体系。这个系统并不复杂,它是人力资源管理一个入门的东西。华为目前使用的是职位评价系统,薪资使用的是职务工资。工资系统有四种:职务工资,能力工资,佣金(如工人的计件工资、推销员的提成等)和年工工资(如日本的按资历、工龄定级的工资)。工资制的选择与文化背景、企业的生意是相互关联的,华为选择了职务工资系统,与之配套的有职位练习系统。我所谓的“4P”,其实在人力资源上叫“3P”,后者不包含练习系统。

早期华为的人才主要来自外部,没有自身的人力资源培养系统。那个时期,机会来了,企业要抓市场,来不及去培养人才。它靠好的机制来吸引人才,但机制也有解决不了的问题:外来的人才可能干不了你需要他干的活儿。所以需要有一个练习体系,华为的练习体系目前很强悍,他们把对人才的练习叫做“入模子”。你把人才吸引来了,你有多好的机制,你对人才就有多大的权力。华为为人才供应高薪制,有了高薪的向心力,肯定还要有足够的重压和练习。入模子的内涵无非是三方面的:价值观的植入,技术的练习,实行力的练习(目前叫领导力)。

你先把这些最基础做扎实了,后面的人力资源体系才可以升级。华为在机会成长期,把这些基本功做到位了。

华为的系统成长期:行业领导者的策略转型

《基本法》标志着变革进入一个新的时期,华为从此由机会成长期进入了系统成长期。这之后它做了大量事情,其一 是落实了《基本法》一些细则的建造,譬如在1999年进行了步骤化的改造,做人力资源的职业化建设。

我概括一下,这个时期华为变革的缘由和中心主要是由四个方面导出来的:

1. 巩固生意模式,这个时候它做了集成产品研发,集成出售链,CRIM(策略性产业资源管理)。生意扩张所带来的变革需要它也做了,如国际化,2005年华为发现《基本法》不是国际语言,海外的顾客听不懂。这一年是一个里程碑,华为的国际生意超越了国内生意,这个时候候它发现:国际顾客听不懂华为的价值观。这个时候华为首次开始对自身的价值观进行国际化的传播。人力资源管理也要与国际接轨,国际职员原来越多,国内的人力资源政策和管理办法已经不够用、不适用了。譬如“奋斗者”的理念,在海外应该怎么样阐释?怎么样与海外的有关法律规定接轨?

2. 在不一样的国家供应服务,华为过去的财经服务模式也不适用了,要使用新的模式。2008年,它又进行了“铁三角”的生意模式升级。这些变革都是围绕国际化来进行的。

3. 策略转型。到了2009年,华为已经意识到自身将超越爱立信,要成为领导者了。其实华为一直一来是善于做老二,而不会做老大。老二是干什么的?它善于破坏。一般来说,假如一个行业里有老大,你的选择是两种:一是你要比老大做得更好,自身做老大;假如做不到,你就去破坏,不按规矩出牌。早期的华为就是一个破坏者,它不按规矩出牌,有自身的打法。

因此,2001年的华为面临的形势是即将成为领导者,它的价值观要进化、扩容,需要新的管理哲学,所以提出了“开放、妥协、灰度”,“深淘滩,低作堰”等口号,面临前所未有的新的事业机会,它要调整过去那种凶悍的市场打法。曾经有过一段时间,由于没有体制的支撑力,所以商品做不起来,手机培养了10年,还是卖不出去。目前它认识到了文化和体制的重要程度。

4. 危机的引发。华为经历过三次大的危机,譬如,2001年有史以来首次出现负增长。一个起因与行业风险有关,另一个起因是决策失误。譬如,他认为小灵通没有市场,华为没有进入,结果中兴赚了个盆满钵满。华为没有预计到行业的冬季来了,2001年,定的目的是330亿,实质只完成220亿,而且增加了6千名职员。华为一下子陷入困境了,于是开始“内部大创业”,裁员的重压很大。一部分职员换岗,公司扶植他们去做华为的周围服务,如做商家、出售商等。高层也进行变革,搞EMT(营运管理团队),成立了一个高管团队,进行分权,以防止策略失误。

另一个风险点是2008年。2008年又发生了一件事,新劳动法推行,根据新劳动法,新职员要和和企业签无固按期限合同,职员拥有干或不干的自主权。这对华为是一个挑战。

《基本法》第二条就写明,华为要通过机制无依靠地把重压传递给职员,它需要实行淘汰用人制。而这个劳动法推行之后,它就淘汰不了了。于是启动了“老职员大让位”的变革,10年以上的老职员要写离职报告书,企业要重新续聘他们,这一来老职员的身份就变成新职员了。华为试图绕过劳动法,用了很大一笔钱,让老职员买断工龄。结果全国总工会、人大出来说:你这一招不灵,你们这种离职的状况也算你裁员。所以它这个方法推行的成效并不理想。

在这种状况下,华为举行了文化大讨论,明确了“以顾客为中心、以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,进行了了“奋斗者大排队”运动,它是用口头传达的方法,动员职员写一份志愿做奋斗者的决心书,表示要努力奋斗、积极加班等意愿。这个大讨论是成功的。

以上大家从时间轴上把华为从上世纪1998年启动策略人力资源管理,到2009年所做的一些大事根据类别大致拉了一个线索。这就是华为国际化的背景。

2003年,为了弥补策略的失误,华为首次进行了高层管理变革,成立了营运管理团队(EMT)。我个人认为这个架构是不彻底的,问题在哪儿?我认为,在企业的大问题上,需要集体决策,在策略问题上,越是集体决策,越有水平。而在经营环节,强调的是效率,这个时候要独断专行,要快。大家看,这个管理团队上面是任正非,团队实质扮演的是运营的角色,这个结构还是存在问题的。这个架构的积极功效是对任正非凭个人做决定有弥补的用途,决策前团队会进行讨论,但在效率层面,则显得笨拙。到了2011年,这个架构实质上就被抛弃了。

华为后续的变革实质上在对《基本法》的规划逐步进行落实。到了2004年以后,华为的管理体系就起功效了,打造起了10大管理平台。2008年以后,在大平台的基础上,又进行了“铁三角”的塑造——服务体系、市场体系、研发体系。人力资源体系由早期的4P进一步深化和升级,导入了企业策略规划,已经有了规划的定义了。早期是没有规划的,连策略都是随机调整的,不可能有人力资源规划。只有等到企业进入系统成长期,资源体系对于将来的需要才可以有一个预判,于是这个时候就可以有规划了。围绕着人力资源规划,华为塑造了自身的人才培养体系,导师制、轮岗制等都开始打造了,对人才进行企业大学式的培养,有了人才梯队储备的定义。

华为的领导层重点塑造领导力,基层重点塑造实行力。干部的任职资格准则、职业生涯通道都有了设计。做了财经体系的变革,后来又做了集成服务的变革。2005年重新概念了使命愿景,这个时候候华为已经具有了国际范儿,看重文化的沟通与传递,创造价值以丰富大家的生活。华为的企业文化和企业口碑宣传都开始看重让西方人理解和接受。

2009年,围绕着“开放”华为重新梳理了价值观,要做行业老大了,自身应该如何做?我的概括是,它是从“微甘菊”转化到“深淘滩,低作堰”。微甘菊据了解是深圳当地的一种草,生命力特别强,它的周围不长草,营养都被它吸干了,它假如攀到树上,能把树都缠死。华为早期就是这样的,周围不长毛,自身挣钱,它的合作伙伴赚不到钱,那时华为的门墙很高,对外不开放。

任正非去过一趟都江堰,回来后很有感慨,他说都江堰水利工程已经经过了几千年,到目前还在用,而一些建国后修的水利工程却已经不可以用了。都江堰有哪些与众不一样之处?它的大坝和外面是平的,是一个开放的生态结构,每年在雨水的淡季深淘滩,会去深挖下面的滩涂。这给了任正非很大的启示,使他对企业经营的哲学认识又深化了。他说:深淘滩就是自己的核心角逐力,低作堰就是要对外面开放。不要去给角逐对手设置障碍,要与他们打造友商的关系。六大核心价值观也表现了它的文化理念的转变,这些理念是华为目前一直坚持的。

当时由于华为还面临着危机,变革还没有一下子做到位。所以在2010年,任正非第三提出文化变革,提炼出新的管理哲学,提出“开放、妥协、灰度”。这是在为后面的进一步分权和开辟新生意打造价值观基础。这样就有了:以顾客为中心,为奋斗者为本,持续艰苦奋斗,坚持自我批判,这些价值观都树立起来了,以前强调“压强”,目前强调“均衡”的原则,由于它大了,所以要讲平衡。

华为的分蘖成长期:网络年代的新考虑

到2010年,华为就进入了分蘖成长期。2011年,华为运营商的生意超越了爱立信,新生意的开辟势在必行。由于生意的分解,华为的人力资源系统也相应地进行了调整,从策略型的人力资源管理转向,开始做赋能型的人力资源系统。调整了治理架构,设计了三大事业部,开始有了事业部的定义。

华为在《基本法》里写进了事业部的理念,但实质上华为没有推行事业部,事业部停留在专家们的设计上,拟了大量规则,但没有落实运行,任正非对事业部可能带来的山头主义有顾虑。

事实上,和华为同一时期的另一个好企业美的选择了另一条路,即事业部制。

美的跟华为走的是两条路。美的强调“分”,责任明确;华为强调的是“合”,集中资源打大仗。经营的一个最核心的问题就是要处置好分与合的问题,没有合,力度就不够,所以要合,分则责任明确,轻易追溯,人的积极性轻易被调动起来,所以分与合两者的关系要把握好。

华为到了分蘖生意阶段,这个时候候的华为需要培育出新生意。事业部的定义第三被提上来了,这个时候它的人力资源体系也进入了“三支柱”阶段。这个时候它的手机生意开始有起色,之前华为曾经想把手机生意卖出去,2008年发生了经济危机,高盛、摩托罗拉都曾经是它瞄准的买家,但由于经济形势恶化,对方买不起了。2011年,大的架构调整以后,事业部又开始做了起来。

“三支柱”体系包括HRBP人力资源生意伙伴。人不可能是全才,你需要HRBP懂生意的话,他的专业势必受限。华为的HRBP大量是从推广、研发等生意上过来的,所以它还需要专家,还需要COE专家中心,如薪资专家、绩效专家等,专家负责做策略,为人力资源赋能。

大量企业跟我说想做“三支柱”,我都没有支持:一个企业假如营业额只有几个亿的时候,不适合做“三支柱”。你的平台还不够强,专家队伍还没有打造起来,是没办法打造起HRBP职能的。假如也派HRBP去,譬如去帮助推广,推广总监比你派去的人力资源伙伴强势,这个时候人力资源体系会被打散,HRBP发挥不了应有的用途。只有在平台的整个力量起来的时候,你才能做“三支柱”,才能做HRBP。能力的发育是有次序的,你不可能同时去发育两个属于不一样阶段的能力。

企业的不一样生意各有特点需要,一个应该注意的问题是,不要被生意的各自需要所牵引,被牵着鼻子走,这样的话,你整理的力量就会又被打散了。一个准则生意的供应者,要不断地把各个地方的生意准则化,统一地予以推行。要尽可能地防止个性化。这是华为的一个原则。

2012年后,华为开始做三大管理(财经管理、人力资源管理、生意管理)纲要,这是《基本法》当今版本的面貌。人力资源管理纲体目前《以奋斗者为本》一书中,它分三个部分:价值模型,价值创造,价值分配。价值模型其实在《基本法》中就提出来了,这也是吴春波老师的一个原创性质的理论地区。生意管理纲要就是《以顾客为中心》,价值、增长、效益是它的三个主要内容。财经管理纲要体目前《价值为纲》一书中。大家在学习这三本纲要的时候,我建议第一要把它们的目录提纲认真加以考虑,里面的具体内容是华为的,目录我认为对大家来说理论价值更大,是定义级别的,它就是教科书的精华所在,思想所在。

2014年前后,华为还面对了网络思维的冲击。当时有很大一部分人包括我的一些同行,感觉到华为老了,说它太传统了,跟不上网络了。任正非这个人你需要佩服,他以定力获胜。大家说有的人是以定力获胜,有的人以变化获胜。企业也是如此,定力或变化能力都是制胜秘籍。任正非在内部对干部们说:不要跟着网络去盲目冲动,必须要聚焦自己的生意。他甚至说:大家就是做铁皮的,你网络的生意越多,管道就越多,大家就是做管道的,需要自己的铁皮也就越多。任正非就是以这样明确的见地和定力引导企业,力排众议,守住了华为自身的价值观。他告诫华为不要去跟风炒作网络,而要专注地夯实自身的生意基础,让端到端的推行透明化。

在不确定年代,面对要进入无人区的挑战,华为需要干部要多联系职员,和职员一起喝咖啡,一起聊进步,去经营关系,知道趋势。由于将来往哪儿走,是没办法确定的,假如你能找出最优秀的人、最好的头脑和见解,和他们一起向前走就对了。华为需要去用心经营关系,去集聚外部的力量,它的文化就要去适应,要愈加看重平等的双向沟通。

华为的另一个组织变革是从职能为中心,转向以项目为中心。大家都了解,谷歌竞价是扁平型的中心团队。华为认识到这种团队的优势。原来华为的阵形是斯特拉方阵,是一排一排方正的打法,目前任正非认识到新型组织的活力,他决心要进行组织转型。

华为真正的推行组织变革其实是由2008年的财经管理变革牵引的,财经管理与组织管理之间有着直接的联系,集成财务管理做的是核算,财经管理能切分到多细致,组织管理也能切分到多细致。华为最后细化到每个订单都能算了解收益,一个订单就是一个团队,你的盈利状况它能学会得清了解楚。由于财经管理已经如此强大,所以组织管理上的切分也就拥有条件了。

到2015年,华为已经做了7年的筹备,还在说:大家还要用5-10年完成过渡。我认为,它不那样着急,主要起因是目前还没有遇到危机,假如危机来了,它就会急了。改革也是需要肯定时机的,相比之下,海尔就很急了,人单合一等变革都推行了。

(整理\编辑 杨晓梅)

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华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由国内人力资源管理泰斗、咨询业发展者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,大家努力供应最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读!

 
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